Autor: Gary Hamel

En compañías como GE Capital y Schwab, las ideas que valen millones surgen de sus empleados. He aquí seis reglas para diseñar una cultura empresarial que fomente la innovación.

Publicado en la Revista Fortune
Una bandada de gansos en vuelo puede dejar lecciones interesantes. No hay un animal líder que los dirige. Además, estas aves no se enteran por adelantado del informe metereológico, ni tampoco pueden predecir los obstáculos que encontrarán en el camino. Sin embargo, su curso es real, y lo mantienen en grupo.
El complicado juego de los muchos mercados que conforman la economía global, la diversidad tan activa de Internet, el comportamiento de una colonia de hormigas o esta bandada de gansos son sólo ejemplos en los que el orden parece surgir ante la ausencia de una autoridad central. Todos tienen algo que enseñarnos sobre cómo las estrategias revolucionarias deben emerger en un mundo caótico y siempre cambiante.
Si se crean las condiciones idóneas, se puede provocar el surgimiento de una estructura altamente ordenada, incluso en el área de los conceptos de negocios revolucionarios.
El orden emerge de reglas rigurosas, pero simples. Muchos ejecutivos dedican demasiado tiempo a "la estrategia" y no suficiente a crear las condiciones que hacen posible el surgimiento de nuevas estrategias que generen riqueza.
Esto no significa que la alta gerencia sea irrelevante, ni mucho menos. Pero su trabajo no es elaborar estrategias, sino crear una organización que pueda inspirar continuamente nuevos conceptos de negocios. Su contribución es diseñar un contexto en lugar de inventar el contenido. Su papel es el de poner en marcha reglas que puedan crear una organización profundamente innovadora, reglas como estas seis que han ayudado a empresas como Charles Schwab y GE Capital a convertirse en empresas que a pesar de su antigüedad, continúan siendo revolucionarias.

Regla Nº 1.- Establezca expectativas irracionales
Un ejecutivo de GE Capital dice: Se espera que aumentemos nuestros ingresos un 20 por ciento por año o más. Cuando los objetivos son tan exagerados, uno piensa de manera diferente sobre las oportunidades. Si una persona tiene un objetivo del 10 por cientoy otra lo tiene del 20 por ciento, la segunda persona va a hacer las cosas de forma distinta.
A continuación le ofrecemos un experimento. Pregunte a 25 personas en su organización: ¿Cuál sería una expectativa razonable para un alto crecimiento este año? Calcule la respuesta promedio: ¿es del 20 por ciento, del 30 por ciento o algo sustancialmente menos ambicioso? Ninguna compañía supera sus aspiraciones. Si la mayoría de sus colegas cree que trabaja en un negocio que tiene un crecimiento del 5 por ciento ó 10 por ciento, tal tasa de crecimiento se vuelve real.
Una ambición firme no generará por sí misma una multitud de estrategias no conformistas inmediatamente. Pero carecer de ella siempre produce estrategias insulsas. Tanto si el objetivo es el crecimiento de las ganancias, los ingresos o la eficacia, la innovación no lineal empieza con objetivos irracionales.
Convencer a los empleados de una organización de que es razonable buscar metas irrazonables es algo delicado. Debe demostrarse, con ejemplos reales, que es posible superar por mucho el promedio.
Por ejemplo, pregunte a sus colegas sobre qué harían si estuvieran en el negocio de las lechugas. No puede ponerse un chip Pentium en una lechuga.
Sin embargo, gracias a Steve Taylor, fundador de Fresh Express y algunas otras empresas pioneras, el mercado de la lechuga pre-lavada, pre-cortada y pre-empaquetada (es decir, una ensalada en una bolsa) creció de un valor de cero a fines de los años 80 a 1.400 millones de dólares al año en 1999.
Envíe un correo electrónico a todos sus colegas de su compañía: "Lechuga lista para la mesa: 1.400 millones de dólares. Si alguien puede hacer esto con una verdura, ¿cuál es nuestra excusa?" Nunca crea que trabaja en una industria con signos de madurez. No existen las industrias maduras, sólo gerentes maduros que irreflexivamente aceptan la definición que les da alguien más sobre lo que es posible.
Aquí es donde debemos hacer una advertencia. Si presiona para conseguir objetivos de crecimiento irracionales, algunas personas en su organización buscarán atajos: una megafusión, recortes grandes de precio, descuentos, etc. No deje que se salgan con la suya. Sólo la innovación no lineal producirá la creación de riqueza a largo plazo.

Regla Nº 2.- Escuche a las nuevas voces
GE Capital: Reunimos un equipo joven -todos ellos de menos de 30 años de edad- y les pedimos que nos dijeran en dónde encontraron nuevas oportunidades.
Observe a Ted Turner y las noticias (CNN), Anita Roddick y los cosméticos (The Body Shop), Jeff Bezos y la venta minorista (Amazon.com) y Pierre Omidyar y las subastas (eBay). Con mucha frecuencia, las industrias son rediseñadas por personas que vienen de otros sectores, libres de los prejuicios de los veteranos de la industria. Sin embargo, la estrategia de la mayoría de las compañías es mantener la vieja guardia: las mismas diez personas hablando con las mismas diez personas año tras año. No es sorprendente que las estrategias que se presentan sean tan obtusas.
Después de todo, ¿que pueden 20 ó 30 altos ejecutivos de una empresa aprender unos de otros? Sus propuestas están tan bien ensayadas que uno puede completar las frases que comienza otro. Sin nuevas voces en la discusión de la estrategia, la oportunidad de una revolución es nula.
Existen revolucionarios en toda compañía. Pero también muy a menudo sus voces son opacadas por capas de burócratas cautelosos. Si una compañía quiere convertirse o seguir siendo la autora de una revolución industrial, la gerencia debe dar voto y participación desproporcionada a tres grupos que generalmente no son representados.
El primero es el de los jóvenes o, más exactamente, cualquier persona que tenga una perspectiva joven. ¿Por qué excluir al grupo con mayor interés en el futuro, los jóvenes, del proceso de creación de estrategia?
Un segundo grupo que merece una mayor participación es el de las personas más alejadas geográficamente a la sede de la organización. La capacidad de innovación radical aumenta proporcionalmente con cada kilómetro que se aleje del centro de la empresa.
A finales de los 90, casi todos los que ocupaban los principales puestos en GM hubieran señalado a Brasil como el lugar más innovador en el imperio GM. Generalmente, la gente de la periferia tiene menos recursos, por lo que se ve forzada a ser más creativa.
El tercer grupo son los recién llegados, particularmente los que proceden de otras industrias y que hasta el momento han podido escapar del efecto embrutecedor del entrenamiento corporativo. Con frecuencia, las compañías alaban la diversidad, mientras que, al mismo tiempo, hacen lo que pueden por destruir sistemáticamente la diversidad de pensamiento -que es lo que más cuenta-.
He aquí un punto de referencia: la próxima vez que alguien en su organización convoque una reunión sobre "estrategia" o "innovación", asegúrese de que el 50 por ciento de los asistentes nunca hayan participado en una reunión similar. Invite a los jóvenes, los recién llegados y la gente alejada geográficamente de la compañía al encuentro. Cuadruplicará las oportunidades de obtener conceptos realmente revolucionarios.

Regla Nº 3.- Amplíe la definición de su negocio
Ejemplo: Nunca hemos percibido a nuestra empresa sólo como una compañía de energía. Somos bastante buenos creando nuevos productos y servicios relacionados con nuestras habilidades de comercialización de alta tecnología y administración de riesgo.
¿Quiénes somos? Tal vez sea la pregunta más importante que los empleados y ejecutivos de una compañía se pueden hacer. La forma en que contesten determina si la empresa busca oportunidades no convencionales. Demasiadas compañías se definen por lo que hacen y no por lo que saben (sus competencias principales) y sus propiedades (activos estratégicos).
Los ejecutivos de empresas revolucionarias (aunque sean antiguas) no se limitan a un concepto restringido. Virgin tiene industrias tan diversas como viajes aéreos, paquetes vacacionales, venta minorista de música, industria bancaria y transmisiones radiofónicas. Gordon McCallum, jefe de desarrollo de negocios de Virgin, señala: "No hay una suposición sobre el tipo de negocios en que debe o no debe entrar Virgin". La empresa entrará en una industria si cree que puede (a) desafiar las reglas existentes, (b) dar a los clientes una mejor opción, (c) ser más entretenida y (d) alterar a los empleados complacientes. McCallum dice: "Nuestra cultura es 'por qué no', en lugar de 'por qué'''.
Al igual que Virgin, Disney posee una marca que trasciende cualquier negocio en particular. Judson Green, presidente de Disney Attractions, define su negocio no como "parques de diversiones", sino como "entretenimiento tridimensional". El éxito de Disney con los cruceros, espectáculos de Broadway, miniparques temáticos y un grupo de otras empresas, muestra una definición flexible de los negocios. En GE Capital, los altos ejecutivos que dirigen los principales negocios de la compañía dedican hasta un 50 por ciento de su tiempo buscando oportunidades fuera de las fronteras del negocio que gestionan. Se supone que los líderes de cada una de las divisiones son jefes de desarrollo de negocios para toda la compañía.
Entonces pregunte a sus compañeros de trabajo, ¿quiénes somos? Reúna a algunos y comience a redefinir su compañía en términos de lo que sabe y lo que posee, en lugar de lo que hace.