Autor: Patricia Hashuel

Aprender a aprender es una competencia primordial que nos posiciona para ser más efectivos, aumentar nuestra productividad y mejorar nuestra calidad de vida. El futuro se muestra más promisorio para aquellas personas que saben cómo ampliar continuamente su aprendizaje. En las organizaciones empresariales esta competencia es considerada como una ventaja competitiva en si misma

"Nuestro más profundo temor no es el de ser inadecuados.
Nuestro más profundo temor es el de ser poderosos más allá de toda medida.
Es nuestra luz la que más nos asusta, no nuestra oscuridad.
Nos preguntamos a nosotros mismos:
¿Quién soy yo para ser brillante, extraordinariamente talentoso, magnífico?
Y en realidad, ¿quién eres tú para no serlo?" (Nelson Mandela)

Cuando era chica se me enseñaba que los grandes sabían, mientras el aprendizaje estaba destinado a los niños. Hoy sabemos de la importancia de estar informados, de aprender permanentemente y de transitar territorios nuevos cada día. La tecnología y la información avanza de una manera tal que si no estuviéramos permanentemente aprendiendo en poco tiempo quedaríamos fuera del acontecer social.

Sin embargo hay algunas áreas en las que desarrollamos resistencia al aprendizaje y nos cuesta prestar suficiente atención a la idea de que el futuro pertenece a aquellos que saben como ampliar continuamente el aprendizaje

Encontramos algunos “Amigos del aprendizaje” como:
Capacidad para darme cuenta que hay cosas que no sé.
Poder admitir públicamente que hay cosas que no sé.
Capacidad para salir de mis propias caracterizaciones (esto no es para mí, yo no soy bueno para eso, yo no puedo).
Habilidad para diferenciar los juicios sobre mis acciones sobre los juicios sobre mi
ser. Yo no sirvo para la matemáticas vs yo no sirvo
Posibilidad de reconocer que otros saben más que yo en algunos temas.
Capacidad para buscar un maestro y darle autoridad para que me enseñe en un determinado dominio.
Darme cuenta que el aprendizaje es un proceso que lleva su tiempo.
Capacidad para transitar los espacios de ambigüedad que genera el aprender.
Entender que la paciencia es un valor para desarrollar y la impaciencia y la ansiedad son valores para disminuir.
Recuperar el apego a las preguntas.
Permitir quedarme con algunas preguntas sin responder.
Capacidad de desaprender lo que ya aprendí y ya no me sirve.
Aprender a transitar la incertidumbre.
Capacidad para ver lo nuevo en lo nuevo sin relacionarlo con lo conocido.
Confianza en mi mismo para relacionarme con lo nuevo o lo desconocido.
Liviandad como actitud para cuestionarme la certeza de mis ideas.
Liviandad para tratarnos con amor frente a nuestros errores.
Valorar mis ideas.

Autor: Josep Gumbau

Autor: Eduardo Navarro

Es bien sabido que cada vez es más importante la tendencia que el cliente no compra las características intrínsecas de un producto, sino que lo que quiere es cubrir sus necesidades a través de ese producto concreto y todos los servicios y valores añadidos asociados a él.

Por lo tanto, el protagonismo del producto en sí queda diluido como un componente más del valor que se le aporta al cliente. De una manera más concreta, se puede decir que un concesionario de automóviles no es una empresa que vende coches, sino que es una organización que soluciona un problema de transporte y movilidad a sus clientes, mediante un producto concreto que se llama automóvil.

En este hilo conductor, cada vez son más las empresas preocupadas por poner al cliente en el centro de la organización y así mejorar el valor que le ofrecen a través de un servicio excelente consiguiendo así ventajas competitivas.

Cuando una organización decide iniciar un proyecto de mejora poniendo al cliente en el centro de la organización, desde nuestra experiencia práctica proponemos una metodología basada en un diagnóstico inicial con los siguientes elementos:

1. Análisis de la estrategia corporativa evaluando la propuesta de valor al cliente así como si éstos perciben un posicionamiento diferencial a sus competidores.
2. Conocimiento y segmentación de los clientes, que permita identificar mejor sus necesidades y comportamiento, entendiendo que cada cliente es único y que tiene necesidades y comportamientos distintos. En este sentido, se emplea el concepto de segmento de clientes (buscando en algunos casos la microsegmentación) intentando que esta segmentación esté basada en comportamiento.
3. Análisis de la satisfacción de sus clientes y la identificación de los inductores de la satisfacción para identificar áreas de mejora a partir de esos inductores tanto a nivel de estrategia, procesos, personas y tecnología. En este sentido, es indispensable el uso de una metodología correcta y de herramientas estadísticas para la extracción de toda la información posible.
4. Análisis de los procesos clave desde el punto de vista del cliente a partir del análisis de su satisfacción. En este sentido, se ha de hacer un análisis de toda la organización a nivel de su mapa de procesos para identificar los críticos en cada caso (los que mayor impacto tienen en los clientes) como pueda ser la gestión logística y de la cadena de suministro, gestión de pedidos, gestión de la cultura corporativa, gestión de compras, etc. En este sentido también se ha de tener en cuenta cómo la tecnología soporta esos procesos.
5. Análisis de la cultura corporativa en el área de relaciones con los clientes. En este sentido es importante identificar en las personas de la organización, el grado de desarrollo de la competencia de "orientación al cliente".

A partir de este análisis previo es habitual redefinir muchos elementos de la compañía integrados en un plan de acción en las siguientes áreas:

Como vemos, poner al cliente en el centro de la organización es un cambio importante a todos los niveles de la misma y donde la metodología y la experiencia son elementos muy importantes.

En muchas ocasiones, cuando se comenta que una empresa debe de estar orientada al cliente, se suele pensar que este es un trabajo del área de ventas, marketing y/o atención al cliente, ya que son las áreas en contacto directo con el cliente. Esto es una equivocación ya que esa es la punta del iceberg pero generalmente, existen otras áreas donde una actuación de mejora puede incidir en un aumento espectacular en el grado de satisfacción al cliente.

Recientemente, en un proyecto realizado en una empresa del sector de bienes de equipo industriales para poner el cliente en el centro de la organización, como parte del proyecto se desarrolló una reingeniería de procesos de la gestión de la cadena de suministro para mejorar la propuesta de valor al cliente consiguiendo los siguientes resultados:

1. Aumento de la satisfacción de los clientes: Debido al aumento de la calidad y rapidez en el servicio a los clientes, el índice de satisfacción aumentó en un 43% en los clientes A y en un 29% en los clientes B representando más de un 80% de la facturación total entre ambos grupos.
2. Aumento de la eficiencia y eficacia comercial: como consecuencia del aumento de fiabilidad de los plazos ofrecidos por producción, la fuerza comercial consiguió aumentar su eficiencia de ventas un 32% en menos de un año.
3. Mejora de la rentabilidad media de los clientes A en 6 puntos debido a que la mayor satisfacción los hacía menos sensibles al precio.
4. Reducción de un 42% sus niveles de stock. Este resultado, ya de por sí tuvo un impacto altamente positivo en la cuenta de resultados de la empresa.

Además, como consecuencia del proyecto, se alcanzaron otros objetivos más cualitativos como:

1. Mayor conocimiento de los clientes
2. Mejor gestión de la fuerza de ventas.
3. Mayor satisfacción del personal debido a la nueva cultura así como a la mayor satisfacción del cliente.
4. Liberación de recursos humanos y materiales que pudieron reubicarse en tareas de mayor valor añadido para la empresa.

Hasta aquí, algunos datos cuantificables y algunos más cualitativos que por sí, justifican plenamente que un proyecto de enfoque al cliente debe ser soportado por una visión global, pero nos permitimos dejar a la reflexión del lector, otros tantos beneficios, quizá menos cuantificables, pero con impacto también positivo en la cuenta de resultados de la empresa.

Eduardo Navarro
Socio Director de Improven
Improven-gerentes.com