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Gerentes News
Noticias y Artículos para
Empresarios, Directivos y Emprendedores


Num. 8

Sumario

EDITORIAL

Imagen astronómica
del día

ARTÍCULO:

  • COACHING:
    El entrenamiento
    para el liderazgo

REFLEXIÓN

  • Cuatro personas
    muy habituales

ARTÍCULO:

  • ¿Cuál es el beneficio real de un sistema CRM para mi empresa?

NOVEDADES

  • Nueva actividad en gerentes.com
    OUTDOOR TRAINING

Qué características o habilidades te parecen más importantes para un Vendedor? (Encuesta)

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Editorial

Estimados Amigas y Amigos:

Saludos de nuevo. Es un placer el poder estar nuevamente contigo.

Esta vez tenemos un artículo del Dr. Pablo Cardona, Profesor del IESE en el que nos habla del Coaching como verdadera Competencia Directiva, que permite a los mandos desarrollar el potencial de sus colaboradores, así como "ejercer" su liderazgo y potenciar su desarrollo personal y profesional. Te gustará leerlo.

También, en esta ocasión, reflexionaremos sobre cuatro personas a las que es muy fácil encontrar en (casi) cualquier empresa

Más adelante, nuestro ya popular Eduardo Navarro nos presenta, conjuntamente con David Fernández, un importante trabajo relacionado con el CRM (Customer Relationship Management - Gestión de relaciones con los clientes). Si algo desconocías sobre el CRM, es posible que lo encuentres aquí.

Y para finalizar, os presentamos una descripción sobre una nueva actividad iniciada por gerentes.com y que las empresas demandan cada vez más: el Outdoor Training

Esperamos que tengas una lectura agradable

Saludos y ¡Hasta pronto!

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ARTÍCULO:

COACHING: El entrenamiento para el liderazgo

Autor: Dr. Pablo Cardona, Profesor del IESE

'Coaching': el entrenamiento para el liderazgo

El coaching es una competencia directiva que permite a los mandos desarrollar el potencial de sus colaboradores. Sin embargo, este entrenamiento también es una oportunidad de oro para la mejora personal y profesional del directivo y para ejercitar su liderazgo.

Pablo Cardona
Profesor del IESE Business School y miembro del departamento de dirección de personas en las organizaciones

Especial Formacíón para profesionales


Los expertos en motivación señalan que la mayoría de los directivos desean mejorar. El desarrollo personal y profesional supone un importante incentivo para el ser humano. Sin embargo, este camino del aprendizaje no está exento de obstáculos; antes bien, la frustración y la desmotivación ante un revés o ante la lentitud de un proceso que se esperaba fulgurante pueden acabar con las ganas de ser mejor persona y mejor profesional. Esta es una de las razones por las resulta tan útil la ayuda de un coach, esa persona que escucha sin juzgar, que propone sin imponer y que, en definitiva, enseña a pensar.

Competencia clave
La capacidad para ayudar a los demás a desarrollar todo su potencial –es decir, el coaching– es una competencia directiva de primer orden. Para cumplir esta tarea, el directivo ha de sentir, en primer lugar, un interés real por el desarrollo de sus colaboradores; si se trata de algo impuesto o que se hace sólo "porque queda bien", el proceso de coaching está condenado al fracaso. Este interés real del directivo implica decisiones muy concretas: dedicar parte de su tiempo –siempre escaso- a las sesiones de entrenamiento y conocer a fondo las expectativas, intereses y perfiles de sus colaboradores. La actitud y la aptitud del coach a lo largo de las sesiones y en la elaboración y seguimiento del plan de mejora han sido tratadas abundantemente en la literatura sobre dirección: practicar la escucha activa, generar confianza, etcétera. Sin embargo, tan importante como estas cuestiones es el hecho de que el entrenador debe tener un conocimiento profundo de las áreas de mejora y fortalezas de la persona a asesorar. Resulta imprescindible para un coaching efectivo disponer de herramientas profesionales de diagnóstico de competencias. De otro modo, el proceso puede convertirse en infructuoso y frustrante para ambas partes.

De este diagnóstico es importante distinguir la autoevaluación de la evaluación de los demás. En efecto, mucha gente se sorprendería al conocer la imagen que de ellos tienen sus compañeros de trabajo: es muy posible que muchas actitudes y aptitudes que consideran como puntos fuertes sean consideradas por los demás como áreas de mejora. Y, al contrario, en ocasiones ocurre que competencias consideradas por una persona como sus áreas de mejora son valoradas como fortalezas por las personas de su entorno profesional.

El coaching supone una importante ayuda para quien decide iniciar el camino de la mejora personal y profesional. El propio proceso de mejora es ya un logro: capacidades como la voluntad y el autoconocimiento se desarrollan a medida que se cumplen los objetivos del plan de mejora. El coach debe valorar cada fase de este desarrollo, cada logro y también cada obstáculo, conociendo las capacidades e intereses de la persona a quien asesora. Esta tarea requiere una formación específica y una cierta categoría personal y profesional. Por tanto, el coaching no es una habilidad directiva más, sino que es un factor clave de liderazgo, una competencia que las empresas cada vez más necesitan en sus directivos para conseguir la excelencia empresarial.

Carga extra
El desarrollo del coaching como competencia directiva crítica requiere el trabajo sobre otras competencias, como la motivación y la comunicación. También requiere la adquisición de conocimientos sobre la utilización de las herramientas necesarias para valorar el perfil del colaborador, diseñar planes de mejora efectivos y realizar el seguimiento de los mismos. Por todo ello, ser coach supone, para un directivo, una carga extra de trabajo y responsabilidad, algo que se hace por desarrollar y formar a quienes con él trabajan. Pero también es, por tanto, una oportunidad de oro para la mejora personal y profesional del propio entrenador, una oportunidad para ejercitar su liderazgo.

Dr. Pablo Cardona
Profesor del IESE
gerentes.com: Diagnóstico y Desarrollo de Competencias Directivas

 

 

REFLEXIÓN

CUATRO PERSONAS MUY HABITUALES

Autor: Desconocido

Esta es la historia de CUATRO PERSONAS (que pueden estar en su empresa) y todos conocemos... Sus nombres: "TODOS, ALGUIEN, CUALQUIERA y NADIE".

Un determinado día, había que cumplir una tarea muy importante para un proyecto con futuro y se ordenó a TODOS hacerla.

TODOS estaba seguro que ALGUIEN la haría, pero NADIE la hizo.

Entonces ALGUIEN se enojó porque era un trabajo de TODOS.

TODOS pensó que CUALQUIERA pudo haberlo hecho pero NADIE se dio cuenta de que TODOS no lo iba a hacer.

Al fin TODOS acusaron a ALGUIEN, cuando NADIE hizo lo que CUALQUIERA podía haber hecho, por lo que el proyecto, se perdió".

 

VENDER EN FERIAS Y EXPOSICIONES: Curso destinado a obtener la máxima rentabilidad en una participación Ferial. Apartado 1: Marketing Ferial. Apartado 2: Características de las Ferias y Exposiciones y su preparación. Apartado 3: La atención al Público en Ferias y Exposiciones. Cómo vender más y mejor. Apartado 4: El seguimiento, arma fundamental para aprovechar su participación en Ferias y Exposiciones

 

ARTÍCULO:

¿Cuál es el beneficio real de
un sistema CRM para mi empresa?

Autores: Eduardo Navarro y David Fernández

Hace un par de años, un cliente nos solicitó que nos reuniéramos para que le expusiéramos cómo podía vender más y mejor empleando CRM (Customer Relationship Management - Gestión de relaciones con los clientes). Esta empresa - que es una mediana empresa industrial- había oído hablar sobre el concepto CRM pero no tenía claro si CRM es una herramienta informática, una filosofía de trabajo, una metodología de ventas... En definitiva, querían conocer si realmente les podía ayudar en su caso particular.

La situación inicial

La situación inicial de la empresa era un estancamiento de ventas en los últimos tres años y con una tendencia a la caída de ventas en los últimos seis meses. Para remediarlo, habían ampliado su equipo de ventas recientemente y así seguir creciendo a los ritmos de años pasados. Para ello, querían ampliar clientes y mercados.

Sin embargo, tras la incorporación de este nuevo equipo de comerciales, se habían dado cuenta de que, si no gestionan el equipo de forma óptima, en lugar de conseguir una mejora de resultados, lo que sucede es que se crea un cierto descontrol en la fuerza de ventas con lo que los costes aumentan y los ingresos no llegan.

El Diagnóstico

Tras hacer un análisis inicial, se identificaban problemáticas "típicas" en las áreas de ventas y marketing:

  1. El equipo de ventas estaba muy enfocado a tareas administrativas ya que la empresa venía de un posicionamiento en el que más que vender... les compraban. En el diagnóstico se encontró que el equipo comercial dedicaba un 42% de su tiempo a tareas administrativas.
  2. No existe información para la toma de decisiones. Ni siquiera se tiene la información centralizada y gestionada. No se sabe qué hacen los vendedores, cómo se captan nuevos clientes, cual es el nivel de satisfacción de los clientes, por qué se ganan o se pierden clientes, cuales son sus motivos de compra, si sus precios son los correctos... y toda esa información que tanta falta nos hace habitualmente y que casi nunca tenemos.
  3. Toda la información estaba en la "cabeza de los vendedores" con todas las problemáticas que ello nos lleva en el día a día.
  4. No existían las tareas relacionadas con la prospección de mercados, identificación de nuevos clientes potenciales y cualificación de los mismos. No había un método para la captación de nuevos clientes y simplemente "los clientes venían".
  5. No existía una política de precios perfectamente definida y que garantizase la máxima rentabilidad ya que no se tenía una visión clara de los costes así como del mapa de precios del mercado.
  6. No existe una correcta definición de objetivos y de la retribución variable por lo que la evaluación de los equipos del equipo de ventas y el cálculo de la retribución variable acababa siendo una odisea.
  7. El seguimiento comercial que se hacía no era eficiente por lo que muchas veces había "oportunidades de negocio" que nadie "sigue" y que se perdían. Se identificó que en torno al 32% de las ofertas que se perdían era debido a un deficiente seguimiento comercial.
  8. Las previsiones se basaban en informaciones demasiado subjetivas, aleatorias y "por imposición". No existía un método para tener una visibilidad de las previsiones en el medio plazo.
  9. No había segmentación real o adecuada de los clientes, es decir, no se conoce a los clientescomo para poder hacerles un tratamiento personalizado y así conseguir venderles más y mejor.
  10. Y algunos otros problemas que el lector puede imaginarse en la línea de los anteriormente comentados y que tan comunes son para todos nosotros.

Tras este diagnóstico, claramente CRM podía ser la solución a muchos de sus problemas. Si CRM se puede definir como "la estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes", entonces el ciclo CRM se define cómo la orientación de las personas, de la productividad de los procesos y del uso de los recursos de la empresa de manera lógica, ordenada, eficaz y eficiente orientada a vender más y/o mejor. Pasemos a desarrollar el ciclo CRM:.

El ciclo CRM se define cómo la orientación de las personas, de la productividad de los procesos y del uso de los recursos de la empresa de manera lógica, ordenada, eficaz y eficiente orientada a vender más y/o mejor

1.- Entender a los mercados y a los clientes

Debo disponer de un sistema de integración y mantenimiento de datos e información para conocer realmente a mis clientes actuales y potenciales para saber cuales son sus necesidades reales.

Esta información es básica para conocer cómo vender más a los clientes actuales, la rentabilidad por clientes, cómo vender nuevos productos a los clientes actuales, conocer nuestro posicionamiento en el mercado, cómo captar nuevos clientes, para detectar nuevas necesidades en nuevos clientes, para identificar los motivos de pérdida de clientes, etc.

En esta fase es especialmente importante el concepto de segmentación ampliamente tratado en anteriores artículos.

2.- Diseñar la Oferta

Tras conocer el mercado, viene la etapa de ofrecer a los clientes actuales y potenciales lo que realmente necesitan así como definir el posicionamiento adecuado de la empresa mediante herramientas como la política de productos, de precios, de comunicación, de canales, etc.

En este punto es indispensable entender que cada cliente (o cada conjunto de clientes o segmento) tiene unas necesidades y expectativas distintas y que no podemos tratar a todo el conjunto de la misma manera.

Unos son más sensibles al precio, otros al servicio, la marca, la calidad, la innovación, a la relación humana... Hay decenas de variables en cada caso en concreto que hay que definir para concretar la oferta para cada segmento de clientes.

Realizar un procedimiento que automatice estas actividades e implementarlo en el ciclo CRM aumenta la eficacia y la eficiencia, sin duda.

3.- Vender

Este es el tercer punto y aunque es muy importante no nos extendemos más en este apartado ya que ha sido objeto de bastantes artículos anteriores pero los elementos a manejar serían la gestión de la fuerza de ventas (su planificación y control), el uso de canales adecuados, la eficiencia de los procesos de seguimiento de ventas, la gestión de los contactos con el cliente por los distintos canales, etc.

4.- Por último, debemos fidelizar a nuestros clientes

Nunca hemos de olvidar que para fidelizar, la condición indispensable es la satisfacción. En nuestro trabajo del día a día, muchos clientes nos hablan de la preocupación que tienen por fidelizar a sus clientes cuando en muchas ocasiones la fidelización no es más que una consecuencia más o menos directa de su satisfacción y de la calidad de relaciones que tengamos con ellos.

El concepto clave en este apartado es que la fidelización viene de la satisfacción y la satisfacción vendrá de haber desarrollado correctamente las anteriores fases del ciclo CRM, desde conocer las necesidades y expectativas del cliente, desarrollar una oferta personalizada y haber llegado correctamente a él por los canales y con los mensajes correctos.

Aunque toda esta estrategia al final ha de estar soportada por un software... el software empleado NO es crítico.

Tras haber visto los elementos del ciclo CRM, y aunque toda esta estrategia al final ha de estar soportada por un software... el software empleado NO es crítico.La aplicación informática no influye más del 10% del éxito de un proyecto CRM. el cambio cultural y las personas son el elemento más importante seguido de la gestión de procesos y la estrategia CRM adecuada.

Lo único realmentecrítico e importante es que la empresa que lleve a cabo el proyecto sea una consultoría que entienda tanto de negocio como de tecnología y que le pueda asegurar el éxito del proyecto, comprometiéndose con los resultados alcanzados y liderando el cambio tanto a nivel estratégico como organizacional y de procesos.

Resultados

Los resultados fueron contundentes ya en el primer año

  • Aumento de un 12% las ventasdebido tanto a la captación de nuevos clientes como a la disminución de la tasa de pérdida de clientes actuales (en un 36%)
  • Reducción de un 21,5% los costes comerciales sobre ventas debido la mejora de la productividad de la fuerza de ventas.
  • La rentabilidad del proyecto desarrollado se consiguió en 8 semanas considerando todos los costes (tanto internos como externos).

Eduardo Navarro y David Fernández
gerentes.com: Estrategia






NOVEDADES gerentes.com


UNA CONSULTORA ESPECIALIZADA EN
FORMACIÓN EXPERIENCIAL

Contamos con un equipo multidisciplinar de:
• Formadores-facilitadores
• Consultores especializados en formación experiencial
• Expertos en seguridad
Nuestro objetivo es colaborar con las organizaciones para mejorar su recurso más importante, favoreciendo el cambio de actitud mediante la identificación de fortalezas y áreas de oportunidad y el desarrollo de competencias a través de la formación basada en la experiencia o Outdoor Training.

Adaptamos y personalizamos nuestros programas de formación tanto a los objetivos y las necesidades de su organización como a las características de los participantes.

CREANDO EQUIPO
El Outdoor Training se desarrolla al aire libre y se compone de una secuencia lógica de actividades de las que se extraen conclusiones con proyección directa e inmediata en el entorno de la organización.

Va dirigido a todo tipo de personas, profesionales y organizaciones.
El objetivo general del Outdoor Training es proporcionar situaciones para:

• Favorecer actitudes cohesionadoras en equipos de trabajo que faciliten la mejora de las relaciones.
• Aumentar la motivación hacia los objetivos del conjunto de la organización
• Poner en práctica una comunicación efectiva
• Reforzar comportamientos flexibles en equipos de trabajo
• Impulsar una cultura de mejora y aprendizaje
• Potenciar actitudes de liderazgo

ÁREAS DE ACTIVIDAD

· Jornadas demostrativas

Periódicamente organizamos jornadas de presentación dirigidas a los responsables de Recursos Humanos. En ellas, se ofrece la oportunidad de participar en un programa de Formación Outdoor y comprobar así la efectividad de esta metodología.

Si usted desea participar en una de estas jornadas póngase en contacto con nosotros pinchando aquí: Jornada Demostrativa.
· Formación Outdoor

Facilitamos programas de formación personalizados para cada organización basándonos en la experiencia a través de dinámicas vivenciales y completadas con Feedback o Retroalimentación en sala.

Con estas reflexiones se facilita la conexión emoción-pensamiento-acción para, desde la experiencia, identificar conclusiones que favorezcan el cambio de actitud y la implantación de los aprendizajes en el entorno organizacional.

· Actividades a la carta

También disponemos de material y actividades portátiles que se pueden trasladar al lugar en el que su organización realice desee realizar la formación.

· Conferencias motivacionales y superación de límites

Le ofrecemos la posibilidad de incluir en sus programas formativos conferencias motivacionales impartidas por deportistas de élite como:
* Juanito Oyarzabal
* Josune Bereciartu
* Juan Vallejo
* Eneko Pou
Todos ellos miembros del equipo del programa “AL FILO DE LO IMPOSIBLE”.


LUGARES DE FORMACIÓN


...y donde nuestros Clientes deseen

Disponemos de actividades portátiles que traladaremos al punto donde deseen organizar su formación.

Íñigo Blanco
gerentes.com - Outdoor




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Qué características, competencias o habilidades te parecen
más importantes para un Vendedor?

Amar el producto
Aplomo
Comunicación verbal
Comunicación no verbal
Conocer a la competencia
Conocer el mercado
Conocer el producto o servicio
Credibilidad
Cultura
Gestión del tiempo
Hablar en público
Liderazgo
Negociacíón
Organización
Paciencia
Planificación
Presencia
Psicología
Puntualidad
Saber argumentar
Saber cerrar
Saber concertar visitas
Saber escuchar
Saber fidelizar al Cliente
Saber hablar
Saber preguntar
Saber preparar visitas
Saber tratar objeciones
Simpatía
Trabajo en equipo
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Crucigrama Neto 2008

By Josep Gumbau

Horizontales: 1. Aterrizar. - 2. Madera de abeto. - 3. Animal mitológico tomado como fetiche protector. - 4. Sale un renuevo hacia atrás en la planta. - 5. Curso o rumbo que toma un negocio.

Verticales: 1. Cuando se meten, uno está equivocado. - 2. Fue depuesto por Idí Amín. - 3. Cercados. - 4. Tuvo mucho garbo por la espalda. - 5. Cuadrilátero con ángulos distintos, dos a dos.

         
         
         
         
         

Crucigrama de 5x5, sin cuadros negros,
donde las diez palabras, de cinco letras cada una,
tienen que encajar entre sí.

Si deseas conocer la solución PULSA AQUI

 

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